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Europäischer Reisemarkt im Umbruch

10.03.2006

- Künftig nur noch moderates Wachstum im traditionellen Pauschalreise-Geschäft

- Radikale Veränderung der Kundenanforderungen und des Wettbewerbsumfelds

- Neuausrichtung der Geschäftsmodelle wesentlich für den zukünftigen Erfolg der Reiseveranstalter

Die europäischen Reiseveranstalter müssen ihre Geschäftsmodelle tief greifend überdenken und neu ausrichten. Der Grund: Sowohl der nationale als auch der internationale Reisemarkt verändern sich nachhaltig. So ist im klassischen Veranstaltergeschäft nur noch ein moderates Wachstum zu erwarten, während alternative Vertriebskanäle wie Online-Buchungen und eine umfassende Betreuung der Gäste am Urlaubsort, beispielsweise durch so genannte "All-Inclusive"-Angebote, für zusätzlichen Umsatz sorgen können.

Das sind die Kernaussagen der aktuellen Studie "Europäischer Reisemarkt im Umbruch" von Mercer Management Consulting. Im Rahmen dieser Untersuchung hat die Unternehmensberatung die Geschäftsmodelle der wichtigsten Reiseveranstalter analysiert und wesentliche Erfolgsfaktoren identifiziert. Um am künftigen Wachstum des Tourismusmarkts teilzuhaben, müssen Reiseveranstalter viel flexibler sein sowie Marke, Produkt und Vertrieb konsequent auf das veränderte Kundenverhalten ausrichten.

Europa ist nach wie vor der weltweit größte Tourismusmarkt. Die
Europäer haben im Jahr 2005 rund 982 Milliarden US-Dollar für private
Reisen ausgegeben. Im Jahr 2004 wurden die deutschen Urlauber mit
Ausgaben von 71 Milliarden US-Dollar für internationale Reisen erneut
Reiseweltmeister, gefolgt von den USA, Großbritannien, Japan und
Frankreich. Doch die Lage für die Reiseveranstalter ist trotz dieser
beeindruckenden Zahlen nicht rosig. Gemessen in Euro, das heißt ohne
die deutliche Abwertung des US-Dollars, die die weltweiten
Statistiken verfälscht, ist der europäische Reisemarkt in den letzten
Jahren nicht gewachsen, sondern sogar leicht geschrumpft.

In den Jahren 2001 bis 2004 ging der Umsatz der 150 größten
Veranstalter um durchschnittlich 0,6 Prozent pro Jahr zurück. Die 15
größten europäischen Anbieter mussten in diesem Zeitraum sogar einen
Umsatzrückgang von 3,7 Prozent hinnehmen, und ihre EBITA-Marge
(Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Firmenwertabschreibungen) betrug
lediglich 1,1 Prozent. Daran hatte My Travel, die krisengeschüttelte
Nummer drei im Markt, großen Anteil. Einige Veranstalter aber ragten
mit ihren Zahlen positiv heraus: First Choice (Großbritannien), Kuoni
(Schweiz) und Iberostar (Spanien) gelang es 2004, eine EBITA-Marge
von jeweils rund vier Prozent zu erwirtschaften. In den kommenden
Jahren wird das klassische Veranstaltergeschäft nur noch zwei bis
drei Prozent Wachstum verzeichnen können, gegenüber durchschnittlich
6,5 Prozent in den Jahren 1997 bis 2001. Damit gleicht sich die
Branche, die traditionell doppelt so schnell wie die Gesamtwirtschaft
gewachsen ist, der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung an.

Tief greifende Veränderungen im Kundenverhalten

"An die Stelle der Wachstumsdynamik ist die Veränderungsdynamik
getreten", fasst Dieter Schneiderbauer, Leiter des europäischen
Touristik- und Transportbereichs bei Mercer, den Wandel in
Marktstruktur und Wettbewerbsumfeld zusammen. "Das Kundenverhalten
hat sich in allen reifen Tourismusmärkten Europas drastisch verändert
- zu Ungunsten der Reiseveranstalter." Wiederkehrende Krisen in
verschiedenen Regionen, SARS, Terroranschläge oder der Tsunami, das
starke Aufstreben der Low-Cost-Airlines, die leichte Verfügbarkeit
von Informationen über das Internet sowie die allgemein stagnierende
wirtschaftliche Entwicklung haben das Buchungs- und Reiseverhalten
nachhaltig geprägt. An die Stelle der klassischen Badeferien mit
einer Länge von ein bis zwei Wochen treten heute mehrere kürzere
Reisen. Zudem werden die Kundenanforderungen hinsichtlich Reiseart
und -dauer, Angebotsqualität und Zusatzleistungen immer vielfältiger.
Das Resultat: Die Nachfrage nach Pauschalreisen ist deutlich
zurückgegangen - von 45 Prozent der gesamten Ferienreisen in
Deutschland im Jahr 2001 auf nur noch 36 Prozent im Jahr 2004.

Der Trend hin zum so genannten "De-Packaging", das Zusammenstellen
der einzelnen Reisebausteine auf Internetplattformen durch den Kunden
selbst, trifft den Kern des klassischen Veranstalterangebots. "Die
Wettbewerbsarena hat heute mehr Spieler als noch vor fünf Jahren.
Insbesondere Fluggesellschaften und Hotels setzen den
Reisebürovertrieb der Veranstalter mit ihrem verstärkten
Online-Vertrieb unter Druck", analysiert Alexander Neuhaus, Co-Autor
der Studie, die veränderte Wettbewerbssituation.

Flexibilität wird entscheidender Erfolgsfaktor

Bis vor einigen Jahren wurde von praktisch allen größeren
Anbietern auf das Geschäftsmodell des vertikal integrierten
Reiseveranstalters gesetzt. Die Kontrolle der Wertschöpfungskette vom
Vertrieb über das "Packaging" (Veranstalterfunktion) bis hin zu
Transport und Hotel sollte dafür sorgen, den Markt strategisch
abzusichern und die niedrigen Margen aus dem Kerngeschäft durch
profitablere Aktivitäten in den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen
aufzubessern. Dieses Modell hatte bei nachhaltigem Marktwachstum in
den neunziger Jahren durchaus seine ökonomische Berechtigung.
Allerdings funktioniert es am besten für Unternehmen, die zumindest
in allen großen europäischen Quellmärkten eine führende Marktposition
haben. So ist sichergestellt, dass die integrierten Kapazitäten gut
ausgelastet sind und damit profitabel sein können.

In den letzten Jahren, die von starken Veränderungen
gekennzeichnet waren, hat sich die Inflexibilität, die in diesem
Modell steckt, zunehmend als nachteilig erwiesen. Einige Veranstalter
reagierten bereits darauf und passten ihr Geschäftsmodell an. TUI
versucht, seine Kapazitäten bestmöglich auszulasten. Das Unternehmen
hält eigene Flugzeuge für maximal 65 Prozent und eigene Hotels für
maximal 15 Prozent der Kunden vor. Darüber hinausgehender
Kapazitätsbedarf wird flexibel zugekauft. Einzelne Reisebausteine
können die Kunden direkt bei den TUI-Leistungsträgern buchen, seien
es Flüge, Hotels oder Incoming-Services wie etwa Ausflüge vor Ort.
Der englische Veranstalter First Choice gestaltete sein Angebot neu
und passte sein Kapazitätsmanagement an. Waren im Jahr 2000 noch 65
Prozent der Hotelkapazitäten von First Choice fix garantiert, sind
dies 2004 nur noch 40 Prozent gewesen. Zusätzlich wurde etwa ein
Drittel der Flugzeugflotte auf flexiblere Leasing-Verträge
umgestellt. Die durchschnittliche Leasing-Laufzeit von sechs Jahren
ermöglicht es zudem, jährlich ein Sechstel der Flugzeugkapazität zu
reduzieren.

Marke, Produkt und Vertrieb anpassen

Ein konsequentes Markenmanagement wurde von vielen
Reiseveranstaltern jahrelang vernachlässigt. Ziel muss es deshalb
sein, die Veranstaltermarken hinsichtlich Produktangebot,
Markenversprechen, Werbung und Vertrieb möglichst klar auf einzelne
Kundensegmente auszurichten. Eine einzelne Marke kann grundsätzlich
nicht die Bedürfnisse mehrerer Kundensegmente erfüllen. Die
erfolgreiche Repositionierung von Neckermann Reisen zeigt
eindrucksvoll die Bedeutung und den wirtschaftlichen Nutzen
konsequenter Markenpolitik. Eine klare Positionierung der Marke
erfordert aber auch eine entsprechende Produktpolitik. Werden die
angebotenen Destinationen und Hotels reduziert, sinken die Kosten für
das Kapazitätsmanagement, für Kataloge und Vertriebsprozesse. Das ist
der zentrale Hebel, um die niedrigen Margen zu steigern. Zusätzlich
verlagerte zum Beispiel First Choice sein Angebot teilweise in
Segmente, die weniger anfällig für Wettbewerb durch Low-Cost-Airlines
und Internetveranstalter sind. Hierzu gehört auch die Strategie,
profitablere Nischenmärkte, wie etwa Kreuzfahrten, Wintersport- oder
Abenteuerreisen, mit klar abgegrenzten Marken und auf die
Kundenbedürfnisse zugeschnittenen Produktangeboten zu besetzen.

Ein weiteres attraktives Geschäftspotenzial stellen Ausgaben in
der Urlaubsregion dar: für den Transport zum Hotel, für Ausflüge,
Kulturprogramme, Einkäufe und Mahlzeiten. So geben deutsche Urlauber
im Durchschnitt 20 bis 25 Prozent ihrer Urlaubsausgaben vor Ort
außerhalb ihres Hotels aus. Die Gewinnmargen sind hier drei bis vier
Mal höher als im klassischen Veranstaltergeschäft. Durch
All-Inclusive-Angebote und exklusive Sportangebote oder Exkursionen
kann dieses Umsatz- und Gewinnpotenzial ausgeschöpft werden. Einige
Veranstalter betreiben hierfür so genannte "Incoming-Agenturen":
Kuoni gehört hier zu den Weltmarktführern und hat das
Incoming-Geschäft mit einem Umsatzanteil von insgesamt 17 Prozent zu
einem äußerst profitablen Standbein aufgebaut. Die Incoming-Agentur
von alltours erwirtschaftet eine EBITA-Marge von circa zehn Prozent.

Im Vertrieb besteht die Herausforderung darin, die Kunden in den
Vertriebskanal zu lenken, der für den Veranstalter jeweils optimal
ist. Dies funktioniert über differenzierte Preisgestaltung oder
Servicegebühren. Vertriebskosten und Kundenbindung sind dabei
wichtige Steuerungskriterien. Grundsätzlich sollten einfach
strukturierte Buchungen mit geringem Beratungsbedarf über Internet
oder Callcenter abgewickelt werden. Über alle Vertriebskanäle eines
Veranstalters hinweg ist es wichtig, das Markenversprechen
aufrechtzuerhalten. Das bedeutet auch eine stärkere Differenzierung
der Reisebüros gemäß den Anforderungen der einzelnen
Veranstaltermarken.

Individueller Weg durch schwieriges Gelände

Auch wenn sich das Umfeld in den letzten Jahren stark verändert
hat, besitzt der Reisemarkt weiterhin großes Wachstumspotenzial. Die
Reiselust insbesondere der Deutschen, Engländer und Schweizer ist
ungebrochen. "Jeder Reiseveranstalter muss seinen eigenen Weg finden,
den Wandel erfolgreich zu meistern", so Schneiderbauer. "Was wir
jedoch künftig von den erfolgreichen Veranstaltern sehen werden, ist
ein flexibles Geschäftsmodell mit einer ausgeprägten Differenzierung
des Angebots für die strategischen Kundensegmente und einer
Professionalisierung des Kapazitäts-, Marken- und
Vertriebsmanagements."

Erfolgsfaktoren für europäische Reiseveranstalter

1. Lockerung der vertikalen Integration

Das klassische Geschäftsmodell des vertikal vollständig
integrierten Reiseveranstalters muss flexibler werden, um den
Veränderungen im Kundenverhalten und im Wettbewerbsumfeld gerecht zu
werden. Nur wenige große Touristikunternehmen werden dieses Konzept
erfolgreich realisieren können. Alle übrigen Veranstalter werden sich
wieder stärker auf Vertrieb und Packaging konzentrieren.

2. Klare Marken- und Produktpositionierung

Um zukünftig die einzelnen Kundengruppen zielgenau ansprechen zu
können, ist eine klare Marken- und Produktpositionierung
erforderlich. Die Kunden müssen eine Veranstaltermarke eindeutig
einem bestimmten Produktnutzen zuordnen können. Gleichzeitig sind vor
allem in der klassischen Pauschalreise die Komplexitätskosten durch
eine konsequente Straffung der Angebotsvielfalt, der
Veranstaltermarken und Vertriebskanäle zu reduzieren.

3. Ausschöpfen des Ertragspotenzials am Zielort

Da das Wachstum im klassischen Veranstaltergeschäft begrenzt ist,
gilt es, Ertragspotenziale aus der besseren Betreuung der Urlauber in
den Zielgebieten auszuschöpfen. Attraktive Sport- und
Wellnessangebote, Ausflüge, Events sowie All-Inclusive-Angebote
versprechen Zusatzumsatz mit überdurchschnittlichen Gewinnmargen.

4. Professionelles Multi-Channel-Management

Das veränderte Kundenverhalten und der Trend zum De-Packaging
erfordern den Einsatz alternativer Vertriebskanäle. Das
professionelle Management dieser Vertriebskanäle bietet den Kunden
die jeweils bevorzugten Wege zu Beratung und Buchung bei gleichzeitig
reduzierten Vertriebskosten. Damit wird es zum entscheidenden
Instrument, um Marktpotenziale auszuschöpfen und das Ergebnis zu
verbessern.

www.mercermc.de

Autor/in:
Redaktion.OEGZ
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