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„Wenn ich nicht da bin, trägt das Team die Vision weiter": Bettina Wiesinger (Hotel und Villa „Auersperg) mit Ehemann und Filius.

Hotellerie: Patriarchen und Alpha-Chefs haben ausgedient

28.02.2017

Freiheit statt Kontrolle: Funktioniert Mitbestimmung auch im Hotel? Die ÖGZ hat drei Häuser besucht.

Florian Mayer (Dachsteinkönig, Gosau):  „Ich konnte nicht jeden durchleuchten. Vor allem nicht auf Gästeorientierung.“

In der Wirtschaft finden sich immer wieder Unternehmen, deren Eigentümer das Heft aus der Hand geben. Ihre Teams danken ihnen so viel Freiheit mit gewaltigem Engagement und verblüffender Loyalität. Obendrein entlastet es die Chefs.

Auch in Österreichs Hotellerie gibt es solche Wagemutige. Etwa in der Stadt Salzburg: Als vor 20 Jahren die damals 24-jährige Bettina Wiesinger Hotel und Villa „Auersperg“ übernommen hatte, fühlte sie sich gut vorbereitet. Sie und ihre Geschwister waren im elterlichen Haus Hirt in Bad Gastein aufgewachsen, inmitten der Hotelgäste. „Eine wunderbare Kindheit“, schwärmt sie. 

Alle im Boot

Doch im eigenen Hotel war alles anders. Sieben Tage die Woche im Haus, Stress und täglich neue Krisen: „Wir haben Führungsstandards entwickelt, doch denen konnte niemand folgen. Weil sie keiner verstanden hat.“ Nach ein paar Jahren erkannte die junge Chefin, „dass auch ich so nicht glücklich werde“. Sie holte eine Geschäftsführerin, eine alte Freundin aus Hotelfachschulzeiten, an Bord und nahm sich ein halbes Jahr Auszeit. Bei der Rückkehr hatte sie ihren Plan im Kopf: „Ich wollte, dass es meinen Mitarbeitern gutgeht – nicht nur, dass der Betrieb effizient läuft. Alle sollen im selben Boot sitzen und dasselbe Ziel verfolgen, einander vertrauen und den Erfolg teilen.“ 

Noch eine Erkenntnis brachte sie mit: „Nur wenn ich selbst so leben kann, wie es gut für mich ist, kann ich auch meine Leute auf ihrem Weg unterstützen.“ Zeitgleich lernte Wiesinger ihren Mann kennen, bald darauf kam das erste Kind. Die junge Mutter wünschte sich genug Zeit, um den Haushalt selbst führen zu können: zwei Tage die Woche im Hotel, den Rest bei ihrer Familie. So startete sie den Visionsprozess mit der Crew.

Heute ist ihr Ältester 13 Jahre alt, seine Brüder zehn und acht. Was die Chefin damals mit ihrer Mannschaft erarbeitete, hält bis heute: „Wenn ich nicht da bin, trägt das Team die Vision weiter.“ Gemeinsam werden auch Entscheidungen getragen: „Würde ich nur meine Meinung durchsetzen, müsste ich meine Leute kontrollieren. So ist es für alle leichter.“

Eine Nummer größer

Bettina Wiesinger hat 40 Mitarbeiter, das ist überschaubar. Lässt sich dieser freie Führungsstil auch skalieren? Für Florian Mayer, Direktor des erst im Dezember eröffneten „Dachsteinkönig“ im oberösterreichischen Gosau, lautet die Antwort: Ja. In seinem Vier-Sterne-Plus-Haus dürfen nur Familien mit Kindern nächtigen. 82 der 120 Mitarbeiter stammen aus der Gegend. Die Gemeinde hofft, so die galoppierende Abwanderung zu stoppen. 

Gleich vorab: Auch der 30-jährige Mayer hat gegen die typischen Probleme seiner Branche kein Allheilmittel. Die Arbeitszeiten sind, wie sie sind, am Wochenende wird gearbeitet, und Krankenstände werfen auch den schönsten Einsatzplan über den Haufen. Alles andere ist so mitarbeiterfreundlich wie nur möglich. Neben Vergünstigungen – verbilligte Saisonkarten, Skiverleih, Minipreise in den Partnerbetrieben – können die Mitarbeiter ihre Kinder im hauseigenen Kindergarten abgeben und nach der Schicht wieder mitnehmen. Völlig kostenlos, nicht einmal das Essen wird verrechnet. Kollegen, die nicht aus der Gegend kommen, können drei Monate lang im „kleinen, aber feinen“ Mitarbeiterhaus wohnen. Danach hilft ihnen Mayer bei der Wohnungssuche und organisiert den Umzug. Sogar die Mietkaution stellt er. 

Was er dafür verlangt? Dass die überwiegend junge Mannschaft an einem Strang zieht. „Ich rüttle gern am Baum“, sagt der Hotelchef doppeldeutig. So wirft er einerseits die faulen Äpfel ab, andererseits macht er Platz für frische junge Triebe. Mayer gibt gern zu, dass in der Urmannschaft ein paar faule Äpfel waren. „Ich konnte nicht jeden durchleuchten. Vor allem nicht auf Gästeorientierung.“ So manchen Quereinsteiger hielt er für „formbar“, merkte jedoch bald, dass sich Dienstleistungsorientierung nicht lernen lässt. Dennoch will er ein Vorurteil der Branche widerlegen: dass drei Monate nach der Eröffnung dreimal das Team getauscht hat. Derzeit sieht es nicht danach aus. 

Geht’s noch größer?

Ja, es geht. Das „25hours“ nahe dem Wiener Museumsquartier ist eines von acht Häusern der Gruppe. Mitarbeiternähe hat hier Methode. „Natürlich geben wir Ziele vor“, sagt General Manager Christian Kölling, „aber ob der Mitarbeiter linksherum oder rechtsherum geht, überlassen wir ihm.“ Hauptsache, er transportiert die Firmenphilosophie: Der Gast ist nicht König, sondern Freund; der Chef nicht Boss, sondern Gastgeber. Selbst in seiner freien Zeit ist jeder der 120 Mitarbeiter gern gesehen, etwa als hochwillkommener Gast im Restaurant. 
Allerdings: Mitsprache ist gut, bei dieser Größe aber stößt sie langsam an ihre Grenzen. Kölling: „Die Gefahr ist, dass jeder zu allem etwas sagen will. Ich kann mir aber nicht mehr jede Meinung anhören. Weil am Ende des Tages einer die Entscheidung fällen muss. Und das ist nicht immer der Mitarbeiter.“ 

Text: Maria Leicht

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