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Mehr Mut

17.10.2018

Susanne Kraus-Winkler über ihre Erfahrungen als Hotelière, ihre Aufgaben als neue Obfrau des Fachverbands Hotellerie, Erkenntnisse des Europäischen Tourismusforums, Probleme in der Ausbildung und ihren Umgang mit der ÖHV. 

Susanne Kraus-Winkler

ist u. a. geschäftsführende Gesellschafterin der Loisium Hotel & Resortentwicklungs und Management GmbH, Vorsitzende des Aufsichtsrats und Aktionärin der Harry’s Home AG, Innsbruck. Seit 2015 ist sie Präsidentin der HOTREC, Brüssel, seit Oktober 2018 Fachverbandsobfrau der Hotellerie Österreich.

Frau Kraus-Winkler, warum engagieren Sie sich seit mehr als 25 Jahren in der Wirtschaftskammer?
Ich habe das von meinem Vater mitbekommen, der das Hotel am Sachsengang in der Nähe von Wien führte. Wenn man als Unternehmerin tätig ist, muss man sich auch um die Interessen seiner Branche kümmern. Dazu kommt, dass ich schon seit meiner Jugend ein eher kritischer Mensch bin. Und das hat mich schnell in gewisse Positionen gebracht.

Wer sich weit aus dem Fenster lehnt, wird schnell in Haftung genommen?
Genau. Ich bin mit meinem Bruder im Hotel aufgewachsen und habe das mit aufgebaut. Das war ja mal ein österreichischer Leitbetrieb, vor allem im Bereich Seminare. Leider hat dann die Übergabe an uns, die jüngere Generation, nicht funktioniert.

Warum nicht?
Mein Vater konnte einfach nicht loslassen, obwohl er schon weit über 70 war und wir Kinder auch schon weit über 40. Er hat uns 20 Jahre mitarbeiten lassen, aber wirklich entscheidungsbefugt waren wir kaum. Das führte dann zur Trennung, ein sehr schmerzlicher Prozess in einem Familienbetrieb, den man mit aufgebaut hat. Aber ich wäre heute nicht, wo ich bin, wenn ich 1998 nicht diesen Schritt gesetzt hätte.

Ihre nächste Station war dann gleich ein Betrieb mit 1.000 Betten …
Das war der City Club mit der Pyramide bei der SCS südlich von Wien. Sie brauchten jemanden, der sich interimistisch um das Marketing kümmerte. Aber ich konnte gar nicht so schnell schauen, schon war ich dort die leitende Führungskraft. Das waren aufregende Jahre! Wir mussten den Umbau der Pyramide bewältigen und gleichzeitig Riesenevents veranstalten, das war logistisch schon heftig. Eine Zeitlang mussten wir die Gäste in einem Zelt auf dem Parkplatz frühstücken lassen. 

Nach der Verpachtung des Hotels an das Verkehrsbüro gingen Sie zu Kohl & Partner. Was war dort Ihre Aufgabe?
Das Wiener Büro aufzubauen. Dort gehörte zu unserem Kerngeschäft die Beratung im Bereich der Hotelentwicklung und alles rund um Betreibermodelle. So lernte ich das Geschäft der großen internationalen Ketten und der Markenhotellerie kennen. Wie sehen internationale Pacht- und Fran-chiseverträge aus? Das hat man ja in der Familienhotellerie, aus der ich kam, nicht gebraucht. In dieser Zeit ist mein Netzwerk extrem gewachsen!

Wie kam es dann zum Loisium?
Manchmal glaube ich, dass die Dinge im Hintergrund geplant werden und man selbst gar keinen Einfluss darauf hat! Die Proponenten des späteren Loisiums waren Bekannte und suchten jemanden, der ihnen bei der Planung der Weinerlebniswelt in Langenlois half. Und weil sie auch ein Hotel planten, am besten jemanden, der sich auch in der Hotellerie auskannte. Als mein Vater starb, hatte ich etwas Kapital, das ich in die Loisiumgruppe investieren wollte und konnte. So wurde ich zur geschäftsführenden Gesellschafterin.

Und wie sind Sie im Aufsichtsrat von Harrys Home gelandet?
Das war und ist ein Projekt meines guten Freundes Harald Ultsch und seiner Familie. Ich bin dort auch finanziell eingestiegen, weil ich das für ein wirklich zukunftsweisendes Projekt halte. Dort bin ich aber nur auf strategischer Ebene im Aufsichtsrat tätig. Das operative Geschäft betreute ich zehn Jahre lang beim Loisium im Kamptal, ab 2012 dann auch in der Südsteiermark. In Frankreich haben wir im Elsass und in der Champagne jetzt endlich die Baugenehmigungen bekommen, und es kann dort im Herbst nächsten Jahres losgehen.

Das Loisium war ja in Langenlois durchaus umstritten. Warum?
Wir haben zeitgenössische internationale, durchaus herausfordernde Architektur in ein ländliches, traditionelles Weingebiet gestellt. Das war vor 15 Jahren revolutionär. Und das haben viele nicht verstanden.

Heute ist das ja durchaus gängig …
Ja, heute. Damals haben unsere Gäste böse Briefe an den Bürgermeister geschrieben, in denen sie sich über die unverputzten Sichtbetonwände in unseren Zimmern beschwerten! Wir haben versucht, ein Hotel mit Spa und Wein zu etablieren, das ganzjährig bespielbar ist und für eine designaffine, urban ausgerichtete Hotelcommunity attraktiv ist. Mit Preisen, die damals am Land einfach nicht üblich waren.

Was war und ist das Herausfordernde beim Marketing eines solchen neuartigen Projektes?
Sie müssen eine Experience kreieren und transportieren, mit allen Emotio-nen. Das Hotel selbst wird zur Destination. Das führt durchaus zu Missverständnissen, manche Gäste sind mit falschen Vorstellungen gekommen und konnten nichts mit moderner Architektur anfangen. Die heute gängige Betonkultur, die man auch aus vielen Museumsneubauten kennt, war damals einfach noch nicht so geläufig.

Das Problem der falschen Erwartungen kennen ja viele Hoteliers.
Das war auch eines der Themen auf dem Europäischen Tourismusforum in Wien. Da wurde berichtet, wie Expedia anhand von Gesichtsmuskelbewegungen misst, wer auf was wie reagiert. 

Also beim Betrachten der Hotelangebote am Bildschirm?
Genau. Und darauf richten Plattformen wie Expedia die Präsentation ihrer Angebote aus. Unsere Erwartungen als Konsumenten werden also auch massiv manipuliert. Das heißt, unsere Bedürfnisse werden in eine bestimmte Richtung gelenkt. Durch das, was und wie kommuniziert wird. Als kleiner Betrieb kann man da oft nur noch hinterherlaufen. Obwohl die Hotellerie durchaus einer der Treiber der Digitalisierung war und ist. Weil man mittels touristischer Produkte frühzeitig verschiedenste digitale Tools nutzbar für alle Seiten machen konnte.

Aber jetzt kommen viele nicht mehr mit. Was können Sie denen raten?
Auch das war ein Thema beim Forum. Denn je kleiner der Betrieb ist, umso schwieriger ist es für den Unternehmer zu wissen, was er wirklich braucht.

Aber er braucht es?
Ja. Aber jeder braucht etwas anderes. Das macht es so schwierig. Wir stecken noch immer in der Übergangsphase zwischen Altem und Bewährtem, das wir auch noch brauchen, und Neuem, von dem wir nicht wissen, ob und wann wir es wirklich brauchen.

Hier könnte und muss doch gerade die Kammer helfen!
Ja, natürlich, tun wir ja auch. Aber es ist oft sehr schwierig, die richtigen Ansatzpunkte zu finden. Viele Betriebe, vor allem auch die kleineren, haben heute ganz andere Probleme als die Digitalisierung! Die suchen Mitarbeiter und kämpfen gegen die Bürokratie. Die müssen wir auch mitnehmen.

Anbieter der unterschiedlichsten digitalen Lösungen gibt es ja genug.
Und da liegt das nächste Problem, auch für größerer Betriebe: Viele Lösungen sind immer noch Insellösungen. Die sind alle nicht untereinander vernetzt, und es fehlen dafür auch die Schnittstellen zu den meisten PMS. Die Frage ist ja auch, ob die großen PMS-Anbieter diese Schnittstellen überhaupt entwickeln müssen. Die Veränderungen gehen so schnell, viele dieser Start-up-Lösungen haben aufgrund der Dynamik der digitalen Entwicklung wahrscheinlich nur eine Lebensdauer von vier bis fünf Jahren. Es wird noch eine Weile dauern, bis sich aus diesem Start-up-Boom die Lösungen herauskristallisieren, die wirklich Bestand haben.

Was soll der Hotelier bis dahin machen? Warten?
Die Frage ist virulent. Auf alle Fälle sollte man sich up-to-date halten, sich darüber informieren, was es am Markt gibt. Und dann mit viel Bauchgefühl und im intensiven Austausch mit Kollegen und Fachleuten entscheiden. Das Ganze ist momentan leider ein Trial and Error.

Was es für die Kleinen noch schwieriger macht. Die können sich teure Fehlversuche noch weniger leisten.
Die haben oftmals durch die Alltagsprobleme im Betrieb nicht einmal die Zeit, sich ausführlich zu informieren. Wo soll man sich auch informieren? Deshalb versuchen wir bei der 
HOTREC gerade eine Plattform für alle touristischen Start-up-Anbieter aufzustellen. Wenn wir Glück haben, können wir bei der nächsten Herbstsitzung einen Pilot dafür präsentieren.

Aber die Digitalisierung ist ja wirklich nicht das einzige Problem der Branche. Was können Sie denn bei der Mitarbeitersuche tun? Die Gründung einer Tourismusakademie für Quereinsteiger wie bei der Wirtschaftskammer Salzburg ist doch schon mal eine gute Idee, oder? Könnte man das nicht bundesweit ausrollen?
Das wäre natürlich wünschenswert, aber die Lehrlingsausbildung ist grundsätzlich, vor allem was auch Förderungen betrifft, Ländersache. Ich weiß, dass es neben Salzburg auch in Vorarlberg schon konkrete neue Überlegungen gibt. Sie müssen auch die Konkurrenzsituation in der Ausbildung bedenken und den Wettbewerb zwischen den verschiedenen Schulsystemen. Da muss an manchen Stellen noch ein Umdenken stattfinden. Wir müssen den Mut haben, auch neue Wege zu beschreiten. Diese Diskussion muss man moderieren, um Offenheit zu erzeugen. Alle sind sich der Problematik bewusst. Aber jeder verteidigt sein System. Darin liegt auch ein gewisses Maß an Trägheit. Auch das war ein Punkt beim Tourismusforum: Reden wir bei Innovation von Evolution oder Revolution? Revolution macht vielen Angst. Veränderung tut manchmal weh. Wir brauchen trotzdem mehr mutige Menschen, die vorangehen. Auch wenn man dafür manchmal angefeindet wird.

„Jeder verteidigt sein System. Darin liegt 
auch ein gewisses  Maß an Trägheit.

 

Darf sich die Kammer trauen?
Ich glaube, sie wird es müssen.

Das musste sie bis jetzt offenbar nicht.
Weil sie auch eine Verantwortung für die alten Systeme hat. Wir dürfen das Kind nicht mit dem Bade ausschütten.

Sehen Sie Ihre Rolle darin, hier ein bisschen mehr Schwung zu entwickeln?
Genau das ist mein Verständnis. Um ehrlich zu sein: Ich habe nichts zu verlieren oder zu gewinnen. Ich habe diese Funktion deshalb angenommen, weil zahlreiche Kollegen, auch aus Tirol und Salzburg, mich gebeten haben, diese Aufgabe zu übernehmen – um losgelöst von irgendwelchen Karriere-plänen oder Hierarchiediskussionen die Dinge voranzubringen.

Haben Sie dafür die volle Rückendeckung aus der Kammer?
Ja, die habe ich. Aber ich bin überzeugt, dass es Befindlichkeiten geben wird. Die Herausforderung ist, das ohne Blessuren hinzubekommen und alle im Boot zu behalten.

Auf beiden Seiten?
Auf beiden Seiten. Man kann nicht wie der Elefant im Porzellanladen agieren. Aber man muss trotzdem mit viel Druck Veränderungen einfordern. Das ist eine permanente Gratwanderung. 

Wie wollen Sie mit der ÖHV umgehen?
Ich darf offen sagen, dass ich mit meinen Betrieben schon seit Jahrzehnten Mitglied bei der ÖHV bin. Ich sitze auch seit Jahren im Advisory Board der ÖHV. Mein Ziel wird sein, sowohl meiner Verantwortung gegenüber der Kammerfunktion als auch der Erwartungshaltung der ÖHV gerecht zu werden. Es wäre sicher sinnvoll, eine Ebene der Zusammenarbeit zu finden, die im Sinne der Branche ist und nicht im Sinne einer Art Wettbewerb, wer bei den Themen schneller agiert.

Was sagen Sie dann zum aktuellen Streit zwischen der ÖHV und dem AMS in Bezug auf zu viele offene Lehrstellen und zu wenigen Bewerbern im Tourismus?
Dass eine Branche viele Lehrstellen anbietet, hätte man seitens des AMS auch positiv twittern können, wenn man das schon via Twitter kommunizieren möchte. Es ist richtig, dass sich die ÖHV darüber ärgert. Die Frage ist nur, wie man am besten reagiert. Wie vielen wäre die Twittermeldung des AMS-Chefs aufgefallen, hätte man sie nicht zum Hauptthema gemacht? So hat man diesen unglücklichen und meiner Meinung nach unprofessionellen Tweet möglicherweise kommunikativ verstärkt. Wir werden uns in Zukunft immer fragen müssen: Wie kann man der Branche am besten dienen. Manches wirkt möglicherweise gut nach innen, aber nicht immer ideal nach außen, oder?

Warum hat die Branche so ein schlechtes Image?
Wir stellen Dienstleistungen bereit. Deshalb steht bei uns der Mitarbeiter im Vordergrund. Und das macht uns auch angreifbarer. Andere Branchen tun sich leichter bei der Mitarbeitereinteilung, müssen nicht so kurzfristig auf Spitzen reagieren. Da gibt es keine 24-Stunden-Bereitschaft.

Der Einzelhandel hat klare Öffnungszeiten.
Wir können dem Gast nicht sagen, er möge jetzt schlafen gehen, weil die Arbeitszeit des Mitarbeiters überschritten wird. Wenn man das zum Anlass nimmt, die Branche zu verunglimpfen, ist das einfach unfair. 
Es kann auch vorkommen, dass man sich einfach mal irrt. Das fängt an bei der Datenschutzverordnung und hört auf bei der Abrechnung der Arbeitszeiten. Wenn das systematisch falsch gemacht wird, ist das natürlich nicht zu tolerieren. 

Trotzdem: Schreckt der Ruf der Branche viele ab?
Der Hauptgrund für den Mitarbeitermangel ist die Dynamik des Tourismus. Das ist ein globales Problem. Denken Sie nur an die boomende Kreuzfahrtindustrie. Die saugt tausende qualifizierter Mitarbeiter ab. Nicht nur bei uns. Der Tourismus und die Nachfrage nach Mitarbeitern sind schneller gewachsen als die Ausbildungen und das Angebot. Auf der OECD-Tagung in Paris im letzten Jahr hat es kein einziges Land gegeben, das nicht vor diesem Problem stand.

Mit der fehlenden Attraktivität hat das nichts zu tun?
O ja, auch. Wir haben auch ein Strukturproblem.

Auch auf globaler Ebene?
Die touristisch weiterentwickelten Länder haben hier größere Probleme. Und wir haben natürlich auch einen Wettbewerb zwischen den Ländern um die besten Mitarbeiter.

Was können Sie in der Kammer oder der HOTREC tun, um diese strukturellen Probleme zu ändern? 
Es gibt leider keine Patentlösung. Man kann nur an vielen Schrauben gleichzeitig drehen. Mehr Menschen in die Branche bringen, indem man Einstiegsmöglichkeiten anbietet wie zum Beispiel das Salzburger Modell der Lehre für Erwachsene. Wir müssen noch viel mehr Kanäle öffnen, um Menschen anzusprechen, die einen interessanten Beruf ausüben möchten.

Was erwarten Sie sich vom Plan T?
Ich finde die Initiative der Ministerin hervorragend!

Dass überhaupt mal wieder gemeinsam über eine Tourismusstrategie nachgedacht wird?
Und das so ganzheitlich! Das ist auch notwendig für Österreich. Ich erwarte mir vom Plan T viele zukunftsweisende Grundsätze. Das beginnt bei der Frage, wie eine österreichweite Marketingorganisation wie die ÖW erfolgreich in Zukunft aufgestellt und finanziert sein muss. Und endet bei den wirklich wichtigen Indikatoren, um die Wertschöpfung des Tourismus messen zu können.

Autor/in:
Thomas Askan Vierich
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