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Das gesamte Gebäude das Metro St. Pölten wurde mit Rohstoffen und Firmen aus der Region realisiert.

Metro-Chef: "Nachhaltigkeit als fixe DNA"

08.11.2017

Metro-Österreich-Chef Arno Wohlfahrter im Interview über Wege zu Nachhaltigkeit, Wachstum und was Spitzensport mit Management zu tun hat.

Arno Wohlfahrter

Herr Wohlfahrter, der Metro Express (zeitnahe Zustellung mit Elektrofahrzeugen, Anm.) ist heuer gestartet und gehört zweifelsohne zu den Top-Innovationen des Jahres. Wie nehmen Ihre Kunden das Angebot an?
Wir sind da in gewisser Weise noch in der Lernphase. Bevor man den Metro Express größer skaliert bzw. ausweitet, muss man erst einmal den Winter abwarten. 

Warum müssen Sie den Winter abwarten?
Es geht um Reichweiten von Elektrofahrzeugen. Diese können sich bei Minusgraden verringern. Und das wiederum wirkt sich auf die Tourenplanung aus. Die Erfahrungswerte für den Winter haben wir noch nicht. 

Und wie ist das Geschäft im Sommer gelaufen?
Der Sommer hat mich sehr optimistisch gestimmt. Deshalb planen wir, den Metro Express auch in anderen Städten hochzufahren (derzeit wird nur der Großraum Wien bedient, Anm.).
Sind Sie mit Ihren Nachhaltigkeitsinitiativen weiter als Ihre Kunden? Die Gastronomie und Hotellerie – so scheint es manchmal – steckt da noch in den Kinderschuhen …
Nachhaltigkeit darf man nicht zum Passwort machen. Die Frage lautet: „Wie viel Substanz steckt dahinter?“ Das ist ein Transformationsprozess, von heute auf morgen wird man nicht nachhaltig. Dass man das Bestreben haben sollte, Nachhaltigkeit zur fixen DNA zu machen, ist der Zeit und unserer Verantwortung geschuldet. Wie schnell es dann mit der Akzeptanz tatsächlich geht, ist eine andere Frage. 

 

„Ich will Metro nicht mit dem Mitbewerb vergleichen. Die Richtschnur, der wir folgen müssen, sind unsere eigenen Ziele.“
Arno Wohlfahrter

Wie lässt sich denn aus Ihrer Sicht die Akzeptanz verbessern?
Das Thema muss nach vorne gepusht werden. Wir sind, was beispielsweise die Kühllogistik angeht, dem Mitbewerb weit voraus. Das ist ein klares Signal an unsere Kunden. Wir lernen auch gerade, wie die Zustellung mit Passivkühlung funktioniert. Denn Aktivkühlung und Elektrofahrzeuge vertragen sich schlecht. 

Wie sieht es mit den Lieferzyklen aus?
Die haben wir verkürzt, wir liefern innerhalb von drei Stunden. Das ermöglicht dem Gastronomen ganz andere Zugänge zur „Ultrafrische“. Der Gastronom kann zeitnah bestellen und so kurzfristig auf Buchungslagen reagieren. Und er bekommt seine Ware „just in time“. 

Wie viel Potenzial sehen Sie noch bei der Zustellung?
Das Thema ist extrem ausbaufähig. Ich glaube, das kann zum Standard-Delivery-Konzept für den urbanen Raum werden. Der Weg dorthin ist allerdings noch weit. Letztlich hängt das von der Kundenakzeptanz und unseren Logistikzyklen ab, die ja reichweitenabhängig sind, je nach Temperatur.

Die Lernkurve scheint steil zu sein. Was sagt ihr Kooperationspartner, die Post, dazu? Die hat doch sicher schon Erfahrungswerte mit Minusgraden gesammelt?
Die Post betreibt mittlerweile die größte Elektroflotte in der Zustellung. Wir wissen bereits, dass die Reichweiten deutlich geringer sind im Winter. Das fließt auch in die Tourenplanung ein. 

Wie sieht es in Sachen Elektrolade-infrastruktur bei Metro-Märkten aus?
Die haben wir mit Schnellladesteckdosen geschaffen, etwa in Simmering. Bei der neuen Filiale in St. Pölten (siehe Artikel rechts, Anm.) gibt es auch Ladestationen für unsere Kunden. 

Wie sehen Sie sich bei diesem Thema im Vergleich zum Mitbewerb
Ich will Metro gar nicht mit dem Mitbewerb vergleichen. Die Richtschnur, der wir folgen müssen, sind unsere eigenen Ziele und das, was wir als Unternehmen erreichen wollen. 

Gibt es dazu eine konzernweite Vision? Nennen Sie bitte ein paar Beispiele.
Wassersicherheit, -qualität und -verbrauch sind wichtige Themen. Außerdem gibt es eine Roadmap in Richtung CO2-Reduktion. Beim Nachhaltigkeitsindex börsenotierter Unternehmen ist Metro ebenfalls immer weit vorne gelistet. Auch bei Mitarbeitern setzen wir viele Maßnahmen. Ich bin der Ansicht, dass heute jedes Unternehmen gefordert ist, Talente anzuziehen, zu halten und zu entwickeln. 

Wie sieht es mit der Lehrlingsausbildung aus? Welche Maßnahmen setzt Metro Österreich?
Wir beschäftigen uns intensiv mit der Frage, welche Perspektiven wir Lehrlingen bieten können. Jungen Menschen eine Ausbildung mitzugeben ist das Beste, das man machen kann. Davon bin ich überzeugt. Wir sind derzeit auch mit der Wirtschaftskammer im Gespräch und klären ab, wie wir das Lehrbild Handel und Koch (nicht dual, Anm.) im Ausbildungsschema anreichern können –
über Handels-Know-how. Das verhandeln wir derzeit. 

Wie könnte das Projekt konkret aussehen?
Man könnte einen Kochlehrling alternativ ausbilden und ihm mehr Großhandels- und Wirtschafts-Knowhow mitgeben. Aber wie gesagt, da stehen wir noch in Verhandlungen, ob das überhaupt realisierbar ist. 

Warum ist Ihnen dieses Thema so wichtig? Passt die Lehrlingsausbildung nicht?
Das sage ich nicht. Ich bin nur der Meinung, dass wir anders denken und die Lehrbilder anreichern müssen. Die Welt dreht sich viel schneller als die Anpassung der Berufsbilder stattfindet. 

Kommen wir zum Sortiment: Die neue Filiale in St. Pölten ist so gar nicht Metro-like. 
Was Obst und Gemüse angeht, sind wir im Sommer österreichweit bereits sehr regional aufgestellt. Ebenso trifft das auf Fleisch zu. In St. Pölten haben wir uns genau angesehen, welche Regionallieferanten es gibt, die zu uns passen. 

Wie definieren Sie Regionalität?
Unsere Submarke Regionah bezieht sich auf Waren, die aus einem Umkreis von 100 Kilometern stammen. Das bedeutet aber auch, dass in Graz Waren aus Slowenien erhältlich sind. 

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