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Minus 10% – was nun? (2)

18.03.2010

„Der Einsatz der Preisliste als aktives Management­instrument lohnt sich merklich.“ Tourismusberater Manfred Kohl gibt Tipps, wie sich ein professionelles Hotel mit einem Alarmplan auf etwaige Umsatzrückgänge vorbereitet (II).    Fortsetzung der letzten ÖGZ

Dr. Manfred Kohl: „Ein neues Leitbild und Marketingkonzept soll die Weichen für die Zukunft Bad Kissingens stellen.“

Als Voraussetzung für die Aktivierung aller Reserven im Zimmerverkauf muss zuerst folgende Basis geschaffen werden:

1. Identifizieren Sie Ihre Verkaufstalente – dass sind die Mitarbeiter, die das Verkaufen zu ihrem „Gut & Gerne“ in der täglichen Arbeit zählen – das gilt auch für Service und Wellness! „Verkaufen“ stellt im Hotelgeschäft eine A-Tätigkeit dar und sollte von A-Mitarbeitern erledigt werden.

2. Schaffen Sie einen Raum mit angenehmer Atmosphäre, in dem Ihre Verkaufstalente ungestört ihrem Job nachgehen können. Es soll ein abgeschlossener, von Störungen durch das operative Tagesgeschäft (Gästen, anderen Mitarbeitern, Lieferanten und Unternehmerfamilie) frei gehaltener Raum sein!

3. Bieten Sie ihnen Zeit – damit sie mindestens 80 % der täglichen Tagesarbeitszeit ihrer Leidenschaft, dem Verkaufen, widmen können! Verplanen Sie nicht den Großteil der Arbeitszeit Ihrer Verkaufstalente (A-Mitarbeiter) am Rezeptionsdienstplan mit B- und C-Arbeiten (Gäste-Information, Check-in und -out, Telefonvermittlung usw.). Ähnliches gilt auch für Ihre Service- und Wellness-Verkaufsprofis.

Wenn den Verkaufstalenten also die Chance (Raum und Zeit) geboten wurde, sollte diese um konkrete Vorgaben und regelmäßiges Messen und Informieren ergänzt werden. Nur so wissen sie, wo sie derzeit stehen und wohin sie sollen.

Umsatz statt Auslastung
Verkaufen soll nicht falsch mit „Auslastungs-Maximierung“ verstanden werden, sondern soll sich auf die „Umsatz-Maximierung“ konzentrieren. Ein Auslastungspushen ohne Rücksicht auf den Preis ist einfach (da rennen den Hoteliers im Moment die Einkäufer von Billiganbietern die Türen ein), aber brandgefährlich! Wenn beim Preis einmal nachgegeben wurde, dauert es in der Ferienhotellerie Jahre, um wieder zurückzukommen, wo man einmal war und auch sein muss. Eine erfolgversprechende Strategie gegen den aktuell tobenden Preiskampf am Markt kann nur der Leistungswettbewerb sein – „Bonus statt Rabatt“ ist angesagt. Die Erfahrung von Kohl & Partner bei Preislistenoptimierungen zeigt, dass in der besseren Anpassung der Preislisten an die Nachfragekurven und in einer ausgeklügelten Preisdifferenzierung große Chancen liegen, den „Schnäppchen-Jägern“ am Markt sehr wohl eine Beute zu liefern und dennoch höhere Durchschnittspreise zu erzielen sind.

Fokus auf die Kosten
„Umsatz generieren“ ist zwar die schönste Form von „Kosten sparen“, ganz ohne den Fokus auf die Kosten kommt ein Unternehmen in schwierigen Zeiten jedoch nicht zurecht. Die Erfolgsaussichten liegen hier zwar etwas niedriger, dafür sind diese Hebel allerdings leichter zu bewegen, da sie großteils das operative Tagesgeschäft betreffen.

Ein grundsätzliches betriebswirtschaftliches Credo beim Kostensparen lautet: „Wenn z. B. Minus 10 % beim Umsatz zu erwarten sind, dann sollten auch Minus 10 % in jeder Kostenposition gespart werden!“ – Das sollte in der Hotellerie allerdings unbedingt und um folgenden Zusatz ergänzt werden:„Aber nur da, wo es die Gäste nicht bemerken!“ Denn sonst drückt die Einsparung sofort auf die Qualität und damit mittelfristig auf die Gästebindung (Stammgäste) und die Mund-zu-Mund-Propaganda.

Dennoch sollen schwierige Zeiten zum Anlass genommen werden, die Kostenstruktur gemeinsam mit dem Kaderteam zu durchforsten, um überschüssige Luft aus den Fixkosten (vorrangig bei den Dienstplänen, Marketing- und Verwaltungsaufwand) herauszubekommen. Kohl & Partner hat in der Arbeit mit den Hoteliers und Kaderteams immer wieder festgestellt, dass vor allem in den Zusammensetzungen der Teams (Fachkräfte zu Hilfskräften), in den Dienstplänen (und damit mittelfristig bei den Mitarbeiterkosten), im Verwaltungsaufwand und im Marketingaufwand die größten Rationalisierungspotenziale in der Kostenstruktur liegen.

Professionalisierung

Wo wird die junge Erbe-Generation an Hoteliers im angehenden neuen Jahrzehnt ihre Vorreiter hervorbringen? In den vergangenen Jahrzehnten waren es ihre Eltern, die im jeweiligen zentralen Thema des alpinen Tourismus Pionierleistungen vollbrachten und in der Folge viele Nachahmer nach sich zogen. Waren es in den 70ern die Pioniere beim Bauen, in den 80ern die Marketing-Spezialisten, so folgten ihnen in den 90ern die Qualitätsfanatiker und zu Beginn des abgelaufenen Jahrzehnts (2000) tauchten die Wellness-Pioniere auf. Wir stehen nun am Beginn eines neuen Jahrzehnts und es zeichnet sich als nächste Phase das Thema „Professionalisierung“ ab.
Die zweifelsohne top-ausgebildeten jungen Pioniere der alpinen Hotellerie der Gegenwart sind zunehmend dabei, ihr großes Wissen in die Unternehmensführung zu transferieren und ihr Management gemeinsam mit dem Kaderteam so zu systematisieren und zu professionalisieren, dass zur Leidenschaft ein Hotel zu führen, zusätzlich auch der Business­aspekt in den Vordergrund kommt.

Die Steuerung durch die aktuellen Turbolenzen bietet ihnen die beste Gelegenheit dazu, Systeme zu entwickeln, um besser für die Zukunft gerüstet und den Kollegen wieder eine Nasenlänge voraus zu sein.

Kohl & Partner Tourismusberatung GmbH
Bahnhofstr. 8, 9500 Villach
Tel.: 0 42 42/211 23
www.kohl.at 

Autor/in:
Redaktion.OEGZ
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