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Schuld sind immer die anderen

20.05.2010

Was passiert, wenn Umsätze nicht mehr stimmen? Schuld sind dann die Konjunktur, allgemeine Probleme, Wettbewerber und natürlich der Kunde.

Es gibt immer einen Grund, warum die Zahlen nicht stimmen, nur bei sich selbst sucht keiner – eine Geisteshaltung vieler Vertriebler, die mental blockiert, handlungsunfähig macht und im schlimmsten Fall noch die Kollegen infiziert. Im Laufe meiner Tätigkeit als Unternehmensberater, Trainer und Personalcoach im Vertrieb stellte ich das Phänomen fest, dass viele Verkäufer schlichtweg davon überzeugt sind, dass ihre eigene (und oft auch eigenwillige) Verkaufsmethode die einzig richtige sei.
Viele Vertriebsmitarbeiter sind nach einem entgangenen Geschäft um keine Ausrede verlegen. Sie suchen die Verantwortung nur selten bei sich selbst. Da sie ihr eigenes Verhalten nicht kritisch unter die Lupe nehmen, ist es ihnen auch nicht möglich, die wahren Gründe für das entgangene Geschäft zu ermitteln. Andere Verkäufer lassen sich allzu sehr vom Zufall leiten und versäumen es, systematisch vorzugehen und verkäuferische Fähigkeiten ständig weiterzubilden.

Topverkäufer gehen da anders vor. Sie formulieren ihre Ziele, die sie erreichen wollen. Sie entwickeln Maßnahmen und Vorgehensweisen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Und deshalb haben sie Erfolg.
Was heißt das im Einzelnen? Alleine bei der jährlichen Umsatzplanung gehen die meisten Unternehmen nach der „Methode Kaffeesatz“ vor. Man nimmt die Zahlen des letzten Jahres, mischt diese mit den aktuellen Gefühlen, wirft noch ein paar Erfahrungen mit rein, paart dies mit den Gedanken „das schafft der Außendienstler schon“, haut noch die klassische Steigerung von 10 % oben drauf und fertig ist die neue Umsatzplanung. Dies ist genau so verlässlich wie die darauf meist folgenden Aussagen der Außendienstler: „Das geht nie.“
Jeder Planung und alle Zielsetzungen sollte eine genaue und detaillierte Analyse vorangehen oder spätestens und unmittelbar nach der Zielsetzung durchgeführt werden.

Die Analyse
Ob jemand viel oder wenig Umsatz generiert, sagt noch nichts über die Qualität, Fähigkeiten oder Vorgehensweisen des Einzelnen aus, denn es gibt Umsatzträger, also Verkäufer, die sehr viel Umsatz generieren, und es gibt Verkäufer, die weniger Umsatz generieren. Die einzige Aussage, die hier getroffen werden kann, ist: „Der eine macht viel und der andere macht weniger Umsatz.“ Wenn wir von einer Analyse sprechen, sollten wir folgende Punkte mit einfließen lassen:

• Wie hoch ist das tatsächliche Potenzial in seinem Gebiet? Wie viele Interessenten gibt es, wie hoch ist die Kaufkraft etc.?
• Wie viele Termine werden wöchentlich durchgeführt?
• Wie viele „Altkunden“ gehen mit, welchem Umsatz jährlich verloren?
• Wie viele Neukunden kommen mit welchem Umsatz hinzu?
• Wie viele Besuche werden wöchentlich mit wem durchgeführt?
• Wie viele Besuche sind nötig, um einen Neukunden zu gewinnen?
• Mit welchen Rabatten und Nachlässen wird der Markt bearbeitet?

Erst wenn diese und ähnliche Fragen beantwortet sind, kann die Bewertung des Verkäufers erfolgen.

Die Ziele
Wenn man Vertriebsmitarbeiter nach ihren Zielen fragt, ist die gängige Aussage: „Der Jahresumsatz, den der Mitarbeiter bringen muss.“ Selten ist die Aussage ein Tagesziel oder das Ziel des nächsten Gespräches. In dieser Einstellung liegt eine wesentliche Ursache für mangelnden Erfolg: Die Damen und Herren kennen nicht einmal das Ziel des folgenden Gesprächs. Aus Verlegenheit höre ich dann Aussagen wie: „Umsatz machen.“ Wie sie wie viel Umsatz generieren sollen, bleibt meist unbeantwortet.
Als Ziele können nicht nur Umsatzzahlen definiert werden, neben quantitativen können auch qualitative Ziele festgelegt werden. Was definitiv keine Ziele sind, sind Aussagen wie: „So viel wie geht!“ Das heißt mit anderen Worten: „Wenn ich 50.000 € Umsatz schaffe, habe ich mein Ziel erreicht, wenn ich 100.000 € schaffe, habe ich es sowieso erreicht, und wenn ich nur 10.000 € Umsatz mache, habe ich es auch geschafft.“

Ziele sollten so klein wie möglich dargestellt werden, denn Ziele, die aufs Jahr definiert sind, werden selten im Tagesgeschäft wahrgenommen, und der Verkäufer gibt erst zum Ende des Jahres richtig Gas. Die erfolgreichen Verkäufer brechen Ziele auf die Woche und teilweise sogar auf den Tag hinunter. Hierbei wirken die Ziele erreichbar, realistisch und der Einzelne sieht sofort, ob er noch im Korridor ist oder Anpassungen fahren sollte. Ziele dienen nicht dem Ärgern der Mitarbeiter, sondern viel mehr dem Erreichen. Die Frage, die sich bei neuen Zielen stellt, ist immer dieselbe:

• Was muss ich tun, um das Ziel zu erreichen!
• Welche Vorgehensweise sollte geändert werden, um das neue Ziel zu erreichen?

Denn, wenn ich so weiter mache wie bisher, wird auch das Ergebnis so sein wie bisher. Wenn etwas anders werden soll, muss zwangsläufig auch die Vorgehensweise verändert oder angepasst werden.

Autor/in:
Redaktion.OEGZ
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