Als Metro am 2. März 1971 in Vösendorf seinen ersten Markt eröffnete, war „Großhandel“ noch ein Wort, in dem „Fülle“ mitschwang. Der Wirt fuhr morgens mit dem Transporter vor, lud ein, was er brauchte, und war am Nachmittag wieder im Betrieb. Das Prinzip war einfach: Menge gegen Preis. Heute, 55 Jahre später, ist dieses Versprechen komplexer geworden. Der Großhandel ist weniger ein Einkaufserlebnis als Systemarchitektur, es ist ein Geflecht aus Lieferketten, digitalen Bestellplattformen, Eigenmarkenstrategien und Dateninfrastrukturen.
Heute wird diese Verschiebung sichtbar. Das Unternehmen meldet ein erfolgreiches Jahr 2025, kündigt Investitionen in die Modernisierung an und verweist auf seine sogenannte sCore-Strategie. Was sich nach Konzernsprech anhört, beschreibt in Wahrheit einen fundamentalen Umbau des Geschäftsmodells, mit Konsequenzen für die gesamte österreichische Gastronomie- und Hotelleriebranche.
Big in Vösendorf
Die Zahlen vermitteln eindrucksvoll, wie groß das Unternehmen tatsächlich ist: 16 Großmärkte, ein Lieferdepot, rund 2.300 Vollzeitarbeitskräfte, ein Sortiment von 37.000 Artikeln. Im Geschäftsjahr 2023/24 erwirtschaftete METRO Österreich einen Umsatz von 914 Millionen Euro. Dahinter steht ein Konzern, der in über 30 Ländern operiert und im Geschäftsjahr 2024/25 einen Gesamtumsatz von 32,4 Milliarden Euro erzielte.
Der erste Metro Markt außerhalb Deutschlands überhaupt war jener in Vösendorf, den sicher ganz Ostösterreich kennt. Das erklärt auch, warum Metro in Österreich eine Sonderstellung innehat: Das Unternehmen ist ein Urgestein und hat die Professionalisierung der heimischen Gastronomie in Teilen mitgeprägt und ist für viele Betriebe der selbstverständliche, nicht weiter hinterfragte Einkaufspartner der ersten Wahl.
Der Großmarkt wird zum Fulfillment-Center
Die eigentliche Nachricht zum Jubiläum ist nicht das Alter des Unternehmens, sondern seine Transformation. Metro bewegt sich weg vom klassischen Cash-and-Carry-Modell hin zu einem Multichannel-Ansatz, der drei Vertriebskanäle kombiniert: den stationären Großmarkt, die direkte Belieferung unter dem Begriff Food Service Distribution, kurz FSD, sowie einen wachsenden Online-Marktplatz.
Die Zahlen auf Konzernebene zeigen jedenfalls, wohin die Reise geht. Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 legte der FSD-Umsatz weltweit um 12,9 Prozent auf 2,4 Milliarden Euro zu, während das stationäre Geschäft auf Vorjahresniveau stagnierte. Das Belieferungsgeschäft ist damit längst zum eigentlichen Wachstumsmotor geworden. Die sCore-Strategie, die der Konzern 2022 vorgestellt hat, zielt darauf ab, den FSD-Umsatz bis 2030 im Vergleich zum Ausgangsjahr 2020/21 zu verdreifachen. Für Österreich bedeutet das konkret: Die bestehenden Großmärkte werden schrittweise in Multichannel-Fulfillment-Center umgewandelt: Flächen, die sowohl für den Abholbetrieb als auch für die Kommissionierung von Lieferungen genutzt werden. Umbaumaßnahmen an FSD-Flächen sowie die laufende Modernisierung der Märkte sind bereits im Gange.
Parallel dazu treibt Metro die IT-Harmonisierung voran. Dass das Unternehmen diesen Prozess in seiner Jubiläumskommunikation explizit erwähnt, ist bemerkenswert: Systemintegration und Datenverfügbarkeit gelten intern offensichtlich als strategische Priorität. Ein Großhändler, der seine Prozesse vollständig digital vernetzt hat, kann seine Kunden besser binden und Angebote präziser zuschneiden.
Die AGM-Übernahme und die Frage der Marktmacht
Wer das heutige Standing von Metro Österreich verstehen will, kommt an der AGM-Übernahme nicht vorbei. Im April 2022 gab das Wiener Kartellgericht grünes Licht für die Übernahme von neun AGM-Großmärkten der damaligen Rewe-Tochter Adeg Österreich (allerdings mit wettbewerbsrechtlichen Auflagen für zwei Standorte, Klagenfurt und Bludenz, Anm.). Die Bundeswettbewerbsbehörde hatte zuvor Bedenken wegen einer steigenden Marktkonzentration angemeldet. Mitbewerber warnten damals öffentlich vor den Folgen.
Die Akquisition war für Metro der Kauf von Infrastruktur: AGM verfügte über ein regionales Netzwerk, über bestehende Lieferbeziehungen zu Tausenden Gastronomiebetrieben und über Logistikkapazitäten, die sich nahtlos in die FSD-Strategie einfügen ließen. Mit einem Schlag wuchs Metro von zwölf auf zunächst 21 Standorte. Heute, nach strategischen Anpassungen und Konsolidierungen, betreibt das Unternehmen 16 Märkte sowie ein Lieferdepot.
Aus Branchensicht ist die Konzentration ein zweischneidiges Schwert. Einkaufsseitig können Gastronomen von den Synergieeffekten profitieren (größere Einkaufsmengen, bessere Konditionen gegenüber Produzenten, breiteres Sortiment). Gleichzeitig steigt die Abhängigkeit. Weniger Großhändler im Markt bedeuten weniger Vergleichbarkeit, weniger Verhandlungsspielraum für Wirte und – mittelfristig – potenziell geringeren Preisdruck auf den Anbieter. Nils Wlömert, ein Handelsexperte, der zum Zeitpunkt der Übernahme von der ÖGZ befragt wurde, brachte es auf den Punkt: „Eine stärkere Marktkonzentration kann dazu führen, dass das Hotel- und Gastrogewerbe tendenziell nicht zu niedrigeren Preisen einkaufen wird.“ Er ließ offen, ob dieses Risiko schlagend wird, es bleibe aber „jedenfalls als Risiko zu sehen“.
Eigenmarken als strategisches Instrument
Ein weiterer Baustein der sCore-Strategie verdient ebenfalls Aufmerksamkeit: die konsequente Aufwertung von Eigenmarken. Auf Konzernebene strebt Metro einen Eigenmarkenanteil von über 35 Prozent am Gesamtumsatz an. In Österreich liegt der Fokus auf Linien wie Metro Chef, die auf professionelle Küchen ausgerichtet sind, sowie auf Convenience-Produkten für den Außer-Haus-Markt.
Eigenmarken sind für einen Großhändler aus mehreren Gründen attraktiv. Die Margen sind in der Regel höher als beim Markenprodukt, die Kundenbindung ist stärker, weil das Produkt ausschließlich beim jeweiligen Händler erhältlich ist, und die Vergleichbarkeit über Anbieter hinweg nimmt ab. Für Gastronomen, die ihre Kalkulationsbasis stabilisieren wollen, bieten Metro-Eigenmarken zuverlässige Qualität zu planbaren Preisen (ein Vorteil in Zeiten von Inflation und volatilen Beschaffungsmärkten). Zugleich verstärkt ein hoher Eigenmarkenanteil die strukturelle Abhängigkeit: Wer die Metro-Chef-Linie in seiner Küche eingeführt hat, wechselt den Lieferanten nicht gerne.
Systempartner der Gastronomie
Metro versteht sich heute als Systempartner der Gastronomie und Hotellerie. Dieser Anspruch geht über Sortiment und Preispolitik hinaus. Das Unternehmen bietet mit DISH eine digitale Plattform für Gastro-Betriebe an, von der Reservierungsverwaltung bis zur Online-Präsenz. Es gibt regionale Lieferantenpartnerschaften, ein Kundenmagazin und institutionalisierte Formate wie den jährlichen Business Partner Lunch, bei dem Industriepartner und Lieferanten über strategische Ausrichtungen informiert werden.
Diese Tiefe der Vernetzung hat eine ökonomische Logik: Je mehr Berührungspunkte ein Großhändler mit seinen Kunden hat, desto schwieriger wird ein Anbieterwechsel. Die Gastronomin, die über DISH ihre Reservierungen verwaltet, ihre Zutaten bei Metro bestellt, Eigenmarken in ihrer Küche einsetzt und von der FSD-Belieferung abhängt, ist keine freie Marktteilnehmerin mehr in dem Sinne, dass sie morgen problemlos zu einem anderen Anbieter wechseln könnte.
Die Gastronomie kämpft mit Fachkräftemangel, Kostendruck durch gestiegene Energie- und Lebensmittelpreise, verändertem Konsumverhalten nach der Pandemie und strukturellen Margenproblemen, die selbst gut geführten Betrieben kaum Spielraum lassen.
In diesem Kontext hat Metro heute eine andere Funktion als 1971. CEO Thierry Guillon-Verne formuliert es so: „55 Jahre Metro Österreich stehen für unternehmerische Klarheit, partnerschaftliches Wachstum und echten Zusammenhalt. Dieser Erfolg ist kein Selbstläufer – er ist das Ergebnis des täglichen Einsatzes unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie des Vertrauens unserer Kundinnen und Kunden, aber natürlich auch einem respektvollen Miteinander in den Geschäftsbeziehungen und dem guten Einvernehmen mit unseren Partnern aus der Industrie, unseren Lieferanten sowie zahlreichen regionalen Produzentinnen und Produzenten.“