Der Fachkräftemangel beginnt im Betrieb, nicht im Recruiting

Wenn über Fachkräftemangel gesprochen wird, geht es fast immer um dasselbe: fehlende BewerberInnen, eine schwer erreichbare junge Generation, ein zähes Recruiting. Karin Kirchmair-Lindner, Gründerin des Kompetenzzentrums Atract und Unternehmensentwicklerin, verschiebt den Blick. Der Mangel werde zwar im Recruiting sichtbar, entstehe aber lange vorher – im betrieblichen Alltag, in der Führung, in der Zusammenarbeit und in unklaren Strukturen.

Die Diagnose ist unbequem, gerade weil sich viele Betriebe nachweislich anstrengen. Kirchmair-Lindner bestreitet das nicht. Im Gegenteil: Sie beobachtet, dass Unternehmen und Führungskräfte immer mehr Aufwand betreiben, um Mitarbeitende zu finden. Das Recruiting sei in den vergangenen Jahren regelrecht explodiert. Der Grund für den anhaltenden Druck liege aber tiefer. „Die Unternehmer haben noch nicht mitgenommen, dass Menschen heute Arbeit anders sehen, anders betrachten und anders erleben wollen“, sagt sie im ÖGZ-Podcast Tourismus To Go. Entscheidend sei deshalb, im Betrieb Klarheit zu schaffen und einen Ort, an dem Menschen nicht nur anfangen, sondern bleiben wollen.

Wo es im Alltag kippt

Die Probleme zeigen sich für die Expertin in konkreten Alltagssituationen. Führungskräfte kämen kaum noch zur Ruhe, weil zu viel an ihnen hängen bleibe. Entscheidungen würden zwischen Tür und Angel getroffen: „Die kommen in der Regel nicht mit einem Kaffee zurück, sondern mit fünf neuen Aufgaben und Entscheidungen“, sagt sie. Mitarbeitende müssten ständig kompensieren, einspringen, Situationen auffangen. Neue Kolleginnen und Kollegen begännen, ohne dass jemand wirklich Zeit für deren Einschulung habe. Genau dort entscheide sich die Bindung: Loyalität beginne nicht mit der Unterschrift unter dem Dienstvertrag, sondern damit, wie jemand onboardet und – wichtiger noch – integriert werde. Häufig fehle es im Betrieb an Ressourcen, an Zeit und an Kompetenz dafür. Im Recruiting werde all das erst viel später sichtbar.

Der naheliegende Einwand: Arbeitgeber bieten heute deutlich mehr: Mitarbeiterunterkünfte auf Vier-Sterne-Niveau, umfangreiche Benefits, in manchen Tourismusregionen sogar eigene Karten für Freizeitangebote, Dienstautos etc. Reicht das wirklich noch nicht? Kirchmair-Lindner widerspricht nicht beim Befund, wohl aber bei der Schlussfolgerung. Betriebe bemühten sich tatsächlich immer mehr. Doch all das seien Einstiegsargumente, keine Bleibegründe. „Menschen bleiben nicht wegen einer tollen Mitarbeiterunterkunft“, formuliert sie. Zutritts- und Regionskarten würden von Mitarbeitenden oft gar nicht genutzt. Das eigentliche Problem liege nicht bei der Hardware, sondern bei den Soft Facts, die vielerorts noch belächelt würden: Wie spricht man miteinander? Wie arbeitet man zusammen? Sind Prozesse und Zuständigkeiten so geklärt, dass operative Überlastung gar nicht erst entsteht?

Bemerkenswert sei dabei, wie wenige Mitarbeitende überhaupt zwischen Verantwortung und Zuständigkeit unterscheiden könnten – ein Hinweis darauf, wie unscharf Rollen in vielen Betrieben definiert sind. Belastet seien längst nicht nur die Teams, sondern auch die Unternehmer selbst, die von der Dynamik am Arbeitsmarkt erschöpft seien. Dieser habe für Kirchmair-Lindner eine Dimension erreicht, die über das Wirtschaftliche hinausreiche und zum gesellschaftlichen Thema geworden sei.

Wenn Außenbild und Alltag auseinanderfallen

Employer Branding hält Kirchmair-Lindner ausdrücklich für wichtig – und nicht für das Problem. Mit den heutigen Mitteln könne jeder Betrieb eine perfekte Arbeitgebermarke inszenieren. Kritisch werde es erst, wenn Außenbild und Alltag nicht zusammenpassen: Unternehmen wirkten professioneller denn je, intern seien die Menschen aber massiver überfordert.

Wie schnell das auffällt? Sie verortet es in den ersten zehn Minuten, spätestens in den ersten Tagen und Wochen. Dann zeige sich, ob die Werte und Versprechen aus Außendarstellung und Bewerbungsgespräch gelebt oder nur kommuniziert würden – denn Unternehmenskultur entstehe nicht in Kampagnen, sondern im täglichen Verhalten. Oft halte die Beziehung nicht länger als die Probezeit. Menschen verließen Betriebe heute deutlich schneller als früher: wenn sie sich nicht gesehen fühlten, überfordert seien, nicht wüssten, mit wem sie über ihre Themen sprechen könnten, oder wenn ihre Aufgaben nie klar übergeben worden seien.

Häufig, so Kirchmair-Lindner, werde modernes Hochglanz-Marketing über alte Strukturen gestülpt – wobei sie sorgsam unterscheidet. In familiengeführten Betrieben, in denen viel Herzblut und gewachsene Strukturen steckten, fehle oft schlicht die Zeit. Man wisse, dass sich etwas ändern müsse, komme aber nicht dazu, greife zu Strohhalmen, schicke Führungskräfte mal in ein Webinar, produziere Hochglanzbroschüren – und vergesse, dafür zu sorgen, dass das nach außen Versprochene innen auch gelebt werde. Das aber sei Training, Arbeit und Verantwortung. In konzern- oder managementgeführten Häusern stelle sich die Lage noch einmal anders dar.

Die Branche war immer hart – das ist keine Ausrede

Hat sich also vielleicht eher die Belegschaft verändert? Das Argument, die Jungen wollten nicht mehr hart arbeiten, hält Kirchmair-Lindner für blauäugig. Für sie war die Branche nie ein Honiglecken und ist für viele dennoch die schönste der Welt. Wer sich für Tourismus und Gastronomie entscheide, wisse um Arbeitszeiten rund um die Uhr und darum, dann zu arbeiten, wenn andere Urlaub, Freizeit und Feierabend haben. Genau deshalb brauche es hinter den Kulissen die entsprechende Zuwendung zu den Mitarbeitenden. Sie illustriert das mit einem Hoteleröffnungs-Interview, das sie gehört habe: Auf die Frage nach dem Anlauf seien rund zehn Erfolgspunkte gekommen – Gästezufriedenheit, Angebot, Kulinarik, Auslastung, steigende Zahlen. Kein einziger habe den Mitarbeitenden gegolten, ihrer Integration, ihrem Beitrag, dem Dank an sie. Das werde schlicht vergessen.

Der Verfall verlaufe subtil. Niemand komme und sage der Chefin, dass es ihm nicht gefalle. Stattdessen erlebe sie loyale Menschen, die jahrelang kompensierten, immer mehr übernähmen und auf Anerkennung hofften – in Form von mehr Verantwortung und offizieller Sichtbarkeit. Wie oft sie in Betriebe komme, in denen jemand intern als Restaurantleitung gelte, ohne es selbst zu wissen, und ohne dass das Team informiert sei.

Führung unter wirtschaftlichem Druck

Bleibt die Frage, wie realistisch gute Führung überhaupt ist, wenn Betriebe gleichzeitig mit Inflation, Energie- und Personalkosten kämpfen. Kirchmair-Lindner ordnet die Belastungskette ein: erst die Pandemie, dann die Konjunktur, nun eine vordergründige Entlastung am Arbeitsmarkt durch steigende Arbeitslosigkeit. Ihre Antwort darauf formuliert sie bewusst zugespitzt.

Wer spüre, dass es ihm nicht gut gehe, aber keine Zeit für den Arzt finde, werde eines Tages nur noch Zeit beim Arzt verbringen. Übertragen heißt das: Wer es neben Wirtschaftlichkeit, gesetzlichen Auflagen und gestiegenen Gästeansprüchen nicht schaffe, Arbeitgeberqualität aufzubauen, dürfe eines Tages allein dasitzen und sich fragen, wie es passieren konnte, dass man Gäste nicht mehr aufnehmen kann –
weil niemand mehr im Betrieb arbeitet. Schlechte Führung, so lässt sich ihr Befund auf der Metaebene zusammenfassen, ist eines der teuersten Probleme der Branche.

Was gute Betriebe anders machen

Kirchmair-Lindner legt Wert darauf, kein durchweg negatives Bild zu zeichnen – der Eindruck entstehe womöglich daraus, dass sie beruflich genau dort ansetze, wo es hakt. In guten Betrieben lasse sich das Funktionierende auf drei Felder zurückführen: Führung, Organisation und Zusammenarbeit. Solche Häuser schafften Orientierung, kommunizierten verlässlich, hätten klare Entscheidungswege, und Fehler dürften angesprochen und diskutiert werden.

Neue Mitarbeitende würden nicht nur per Checkliste, sondern auch menschlich integriert. Führung sei sichtbar – nicht im Sinne der Ersten am Morgen und Letzten in der Nacht, sondern als sichtbare Arbeit an der Führung selbst, mit echter Präsenz, wenn man präsent ist. Und Prozesse entlasteten: Service, Küche, Rezeption, Housekeeping, Haustechnik, Spa seien über Jahrzehnte gewachsen, liefen aber keineswegs automatisch reibungslos. Wo klar sei, welche Tätigkeiten zu einem Prozess gehörten und wer zuständig und wer verantwortlich ist, wirke das spürbar entlastend.

Der erste Schritt für eine Hotelchefin, die ein Führungsproblem vermutet, sei deshalb denkbar einfach und zugleich anspruchsvoll: hinschauen. Offen und reflektiert sein, keine Angst vor Bewertung haben, wenn jemand den Finger in die Wunde lege. Es gehe um die ehrliche Standortbestimmung über Selbst- und Fremdbild – und darum, daraus Maßnahmen abzuleiten. Sie verweist auf ein Familienunternehmen in der Übergabe, das den Prozess zunächst skeptisch begleitet habe und am Ende zum Schluss gekommen sei, vieles richtig zu machen, aber noch enormes Potenzial zu haben.