Ein GOP von 15,7 Prozent klingt auf den ersten Blick nicht nach Krise. Von 100 Euro Umsatz bleiben knapp 16 Euro als operatives Betriebsergebnis. Für ein kapitalintensives Hotel ist damit allerdings noch wenig gewonnen, denn daraus müssen unter anderem Miete oder Pacht, Abschreibungen, Zinsen und notwendige Reinvestitionen getragen werden.
Genau auf diese Problematik weist genèratio Hotel Management Consulting in einer Aussendung zur wirtschaftlichen Lage der Vier-Sterne-Hotellerie hin. Besonders auffällig ist die Spannweite: Während gut aufgestellte Häuser deutlich höhere operative Margen erzielen, kam das untere Viertel der Vier-Sterne-Hotellerie 2024 auf lediglich 15,7 Prozent GOP. Nach Miete, Abschreibung und Zinsen bleibe bei diesem Niveau kaum noch Spielraum.
Das Problem liegt allein in den gestiegenen Kosten. Viele Ausgaben eines Hotels verändern sich kaum, wenn die Auslastung sinkt. Finanzierung, Abschreibung, Teile der Personalkosten oder technische Infrastruktur laufen weiter, auch wenn Zimmer leer bleiben. Harald Schopf, Gesamtleiter des Kurhauses Schärding, beschreibt den Effekt aus der Praxis: Nachdem die Kosten bereits weitgehend optimiert worden seien, schlage sich jedes weniger verkaufte Zimmer nahezu vollständig auf den GOP durch. Für Betriebe mit ohnehin dünner Marge bedeutet das, dass bereits ein vergleichsweise kleiner Umsatzrückgang überproportional auf das Ergebnis wirken kann.
Weitere Einsparungen sind deshalb nicht automatisch die Lösung. Wer Personal, Instandhaltung oder Service über einen bestimmten Punkt hinaus reduziert, senkt zwar kurzfristig Kosten, beschädigt aber langfristig das Produkt. Gerade in der gehobenen Ferienhotellerie ist das riskant, weil der Gast einen Qualitätsstandard erwartet, der laufende Investitionen verlangt.
Das eigentliche Risiko liegt in der Finanzierung
Besonders heikel wird die Situation, wenn ein knappes operatives Ergebnis einer hohen Verschuldung gegenübersteht. Ein Hotel kann über wertvolle Immobilien verfügen und trotzdem unter Liquiditätsdruck geraten, denn Gebäude bezahlen weder Zinsen noch Tilgungen.
Wie empfindlich die Rechnung geworden ist, zeigt ein Beispiel: Ein Anstieg des Zinssatzes um 0,25 Prozentpunkte bedeutet bei zehn Millionen Euro variabel verzinster Finanzierung zusätzliche Zinskosten von 25.000 Euro pro Jahr. Für ein hoch verschuldetes Haus mit bereits schwachem Ergebnis kann ein solcher Betrag einen erheblichen Teil des verbleibenden Überschusses aufzehren. Nicht nur die Höhe des GOP entscheidet also darüber, wie gesund ein Betrieb ist, sondern auch Verschuldung, Tilgungsprofil und anstehender Investitionsbedarf. Ein schuldenarmes Hotel kann mit einer niedrigeren operativen Marge stabiler dastehen als ein besser verdienendes Haus, das hohe Kreditraten bedienen und gleichzeitig Millionen investieren muss.
Die gefährliche Spirale
AlpenParks-Geschäftsführer Stefan Rohrmoser berichtet von Vier-Sterne-Betrieben mit lediglich zehn bis 15 Prozent GOP und teilweise erheblichem Investitionsrückstau. Gleichzeitig seien die Spielräume der Banken enger geworden. Verschlechterten sich die Zahlen, werde schneller nachbesichert oder eine Finanzierung schwieriger. Genau daraus kann eine betriebswirtschaftlich gefährliche Spirale entstehen. Fehlt das Geld für die Renovierung, verliert das Produkt gegenüber dem Wettbewerb an Attraktivität; damit wird die Preisdurchsetzung schwieriger, der Umsatz gerät unter Druck und der Spielraum für die nächste Investition schrumpft weiter.
Rohrmoser sieht deshalb auch die üblichen Kreditlaufzeiten kritisch und schlägt vor, die Rückzahlung stärker an der wirtschaftlichen Nutzungsdauer auszurichten. Für Bausubstanz nennt er etwa 25 Jahre, für Wellnessanlagen 15 und für Einrichtung zehn Jahre. Der Ansatz ist nachvollziehbar, weil die Laufzeit einer Finanzierung erheblichen Einfluss auf den jährlichen Kapitaldienst hat. Eine längere Kreditdauer macht eine Investition nicht automatisch günstiger, kann aber die jährliche Liquiditätsbelastung reduzieren und die Rückzahlung besser an den Zeitraum anpassen, in dem das finanzierte Wirtschaftsgut Erträge erwirtschaftet.
Für Tourismusgemeinden endet die Rechnung aber nicht an der Hoteltür. Größere Häuser beschäftigen Mitarbeiter, vergeben Aufträge an Handwerker und Lieferanten und bringen Gäste für Bergbahnen, Thermen, Gastronomie und Handel. Elfriede Krempl von genèratio warnt deshalb davor, die Entwicklung als Problem einzelner Betriebe abzutun. Kann ein Hotel nicht mehr investieren und verliert dauerhaft an Wettbewerbsfähigkeit, verschwinden im schlimmsten Fall nicht nur Betten, sondern auch Arbeitsplätze, regionale Aufträge und Nachfrage nach touristischer Infrastruktur.
Die 15,7 Prozent GOP des unteren Vier-Sterne-Quartils sind keine Insolvenzkennzahl. Sie zeigen aber, wie wenig Puffer manchen Betrieben bleibt, wenn Finanzierungskosten steigen und gleichzeitig investiert werden muss. Genau dort entscheidet sich derzeit, ob ein Haus nur ein schwieriges Jahr hat – oder ob aus einem Ertragsproblem ein strukturelles Finanzierungsproblem wird.
Quelle: Aussendungen von genèratio Hotel Management Consulting; Aussagen und Kennzahlen unter anderem von OeHT, Prodinger Tourismusberatung, AlpenParks, Holleis Hotels und Kurhaus Schärding.