Dass eine Hotelkooperation ihre Mitgliederzahl aktiv begrenzt, während die Nachfrage steigt, wirkt zunächst gegen die Logik des Wachstums. Bei Relais & Châteaux ist das normal. Von den knapp 600 Mitgliedsbetrieben weltweit verlassen zwar jährlich etwa 30 bis 40 die Vereinigung, ungefähr ebenso viele kommen hinzu. Die Hälfte der Abgänge geht laut Moosbrugger auf Qualitätsmängel zurück, die im zweijährigen Prüfrhythmus der Vereinigung sichtbar werden. Alle Betriebe werden anonym getestet, inzwischen in drei Dimensionen: einem technischen Bereich für Hardware und Servicequalität, einem Emotional Score für Gästeorientierung und, seit dem vergangenen Jahr neu, einem Sustainability Score.
Diese Selbstbeschränkung ist zugleich der Markenkern. Relais & Châteaux verbindet zwei Geschäftsmodelle unter einem Dach: klassische Boutique-Hotellerie und eigenständige Spitzengastronomie. Rund 15 Prozent der Mitglieder sind reine Restaurantbetriebe ohne Zimmer, die laut aktuellem Business Survey einen Jahresumsatz von knapp 315 Millionen Euro erwirtschaften. Verliert ein Hotelbetrieb sein Restaurant, verliert er in der Regel auch seine Mitgliedschaft.
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Geografisch verschiebt sich das Wachstum unterdessen bewusst in neue Märkte: Nach mehreren Neuaufnahmen in Mexiko richtet sich der Blick der Vereinigung nun auf China und Südostasien, während in etablierten Märkten wie Österreich und Deutschland mit aktuell rund 20 Mitgliedsbetrieben kaum noch Bewegung herrscht. Was sich dagegen deutlich beschleunigt, ist die technische Infrastruktur im Hintergrund. Der gedruckte Führer, über den Gäste früher von Haus zu Haus reisten, existiert nicht mehr; an seine Stelle ist ein redaktionell erzähltes, digitales Travelbook getreten. Die eigentliche Verkaufsmaschinerie sitzt allerdings woanders: in einer Reservierungszentrale mit mehreren internationalen Verkaufsbüros und Anbindung an ein globales Vertriebssystem (GDS), dessen Komplexität für viele Hoteliers laut Moosbrugger nach wie vor eine Hürde darstellt.
Diese Infrastruktur soll nun um zwei Loyalitätsprogramme erweitert werden, eines für Reisebüros, die regelmäßig Häuser der Vereinigung buchen, eines für Gäste. Beide stützen sich auf dieselbe Datenbank. „Daten sind fast schon eine neue Währung geworden, die das Geld zum Teil ersetzt“, sagt Moosbrugger. Künstliche Intelligenz ordnet er dabei als Werkzeug zur weiteren Individualisierung der bestehenden CRM-Strategie. Wirtschaftlich zahlt sich diese internationale Ausrichtung bereits aus: Gäste aus den Vereinigten Staaten stehen für 42 Prozent des weltweiten Umsatzes der Vereinigung, deutlich vor Frankreich mit 11 Prozent. Die deutschen Mitgliedshäuser erzielten 2025 einen Umsatz von 103 Millionen Euro, die österreichischen kamen auf 35 Millionen Euro.
Der Delegierte als Übersetzer
Zwischen dieser wachsenden technischen und datengetriebenen Infrastruktur und den einzelnen, oft familiengeführten Mitgliedsbetrieben vermittelt die Funktion, die Moosbrugger seit Jänner ausübt. Sein eigener Betrieb, das Hotel Post Lech am Arlberg, ist seit 1976 Mitglied der Vereinigung, bereits sein Vater war in den 1980er Jahren Delegierter. Als Bindeglied zwischen dem Headquarter in Paris und den Betrieben in Deutschland und Österreich sieht er seine Aufgabe explizit zweigleisig: neue Konzepte aus Paris kommunizieren, umgekehrt Anliegen und Kritik der Mitgliedsbetriebe nach oben tragen.
Den wirtschaftlichen Nutzen der Mitgliedschaft trennt Moosbrugger dabei von ihrem ideellen Wert. Den einen bezeichnet er als „Return on Investment“, gewonnen vor allem über internationale Gäste, die über andere Kanäle kaum erreichbar seien. Den anderen nennt er „Return on Emotion“, den fachlichen Austausch mit anderen Mitgliedern bei Delegationstreffen und dem jährlichen internationalen Kongress. Dass dieser Effekt auch abseits touristischer Hotspots wirkt, zeigt für ihn das Beispiel des Gastronomen Toni Mörwald, dem die Mitgliedschaft nach eigener Aussage Sichtbarkeit in einer weniger touristisch geprägten Region verschafft.
Für seine eigene Amtszeit setzt sich Moosbrugger ein Ziel, das gegen die bisherige Aufnahmepraxis der Vereinigung läuft: nicht länger nur etablierte, bereits bekannte Häuser anzusprechen, sondern junge Unternehmerinnen und Unternehmer in einem frühen Stadium ihrer Karriere zu begleiten und schrittweise auf eine offizielle Mitgliedschaft vorzubereiten. Ob sich dieser Ansatz mit dem strikten Qualitätsregime der Vereinigung verträgt? Das wird sich zeigen.