Die Turracher Höhe liegt auf 1.763 Metern, der Ort selbst hat nicht einmal 100 Einwohner. Das Hotel Hochschober beschäftigt im Schnitt 130 Menschen aus rund 20 Nationen; mehr, als die Ortschaft an Bewohnern hat. Aus dieser Konstellation folgt ein Risiko, das HR-Managerin Laura De Monte im Podcast Tourismus To Go (Folge 74) eigentlich mehrfach anspricht, ohne es explizit zu benennen: Fällt Personal aus oder wandert es ab, gibt es am Standort selbst kaum Ersatz. Anders als ein Stadthotel kann das Hochschober nicht kurzfristig auf einen lokalen Arbeitsmarkt zurückgreifen.
Diese Abhängigkeit erklärt, warum das Haus praktisch jede Phase des Beschäftigungsverhältnisses selbst organisiert, von der Anreise bis zur Integration der Familie. Neue Mitarbeitende erhalten kostenlose Unterkunft, Unterstützung bei Behördenwegen wie E-Card oder Kontoeröffnung, bei nicht deutschsprachigem Personal auch Übersetzungshilfe. Reicht der Radius bis zur Familiengründung, unterstützt der Betrieb bei Kindergarten- und Schulplätzen oder größeren Wohnungen. „Wir sind da wirklich Anlaufstelle auch für Themen, die jetzt nicht nur den Job betreffen“, sagt De Monte. Der Aufwand lässt sich weniger als Fürsorge lesen denn als Versuch, die einzige verfügbare Ressource am Ort, die eigene Belegschaft, möglichst lange zu halten. Wie stark dieser Druck je nach Bereich variiert, zeigt sich an der Fluktuation. Die Verwaltung gilt laut De Monte als stabil, im Spa blieben Mitarbeitende teils 15 Jahre und länger. Am höchsten sei die Wechselrate in Service und Küche.
Kein Wachstum um jeden Preis
Bezeichnend ist, dass das Haus in Sachen Personal nicht auf Masse setzt. Eins der zentralen Instrumente ist ein Probearbeitstag, der bei weiter anreisenden Bewerbern auf bis zu eine Woche samt Übernachtung im Mitarbeiterzimmer ausgeweitet wird. Ergänzt wird das durch ein Buddy-System, bei dem neue Mitarbeitende eine feste Ansprechperson im Team erhalten. „Wir investieren einfach von vornherein mehr Zeit, um uns authentisch zu präsentieren, damit später keine Enttäuschung entsteht“, so De Monte. Der Betrieb nimmt damit bewusst in Kauf, dass Bewerbende nach dem Probetag absagen. Kein Wunder: Eine Fehlbesetzung, die erst im laufenden Betrieb auffällt, wäre am isolierten Standort schwerer zu kompensieren als eine frühzeitige Absage.
Ähnlich lässt sich die interne Weiterbildung deuten. Die hauseigene Mitarbeiterakademie umfasst verpflichtende Basisschulungen, darunter eine Einführungsveranstaltung zur Region mit praktischen Informationen. Fachspezifische Angebote wie Weinschulungen oder Beschwerdemanagement kommen hinzu, ebenso individuell mitfinanzierte Zusatzqualifikationen. Wer sich am Berg orientieren kann und sich weiterentwickelt, verlässt das Haus nach dieser Logik definitiv nicht aus Perspektivlosigkeit. Auch die interne Mobilität zielt in dieselbe Richtung: Potenzial im Haus binden, bevor es abwandert.
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Bei Arbeitszeit und Lastspitzen zeigt sich dieselbe Logik pragmatischer geformt. Personalengpässe, etwa bei Krankenständen, fängt das Team abteilungsübergreifend ab; laut De Monte übernehmen auch Eigentümerfamilie und Geschäftsführung bei Bedarf Service-Tätigkeiten. Mehrarbeit werde dokumentiert und zeitnah ausgeglichen.